Abschiede im Change – warum wir sie brauchen und warum sie so selten gelingen
Vor Kurzem habe ich ein Projekt beendet, das mich über zwei Jahre begleitet hat. Es war eine der intensiveren Zusammenarbeiten der letzten Jahre: eine SAP‑Einführung, in der ich eng mit einem Organisationsentwicklungsteam gearbeitet habe. In dieser Zeit sind wir als Team durch unterschiedliche Phasen gegangen – operative Hektik, Krisen, Konflikte, aber auch viele Momente echter Zusammenarbeit, gemeinsamer Erfolge und spürbarer Entwicklung.
Der Abschied aus diesem Projekt hat mich überrascht – nicht wegen seines Timings, sondern wegen seiner Qualität und weil ich bis zuletzt versucht habe ihn zu verdrängen.
Das Team hat einen Rahmen geschaffen, in dem nicht nur der Abschluss des Projekts markiert wurde, sondern auch die gemeinsame Zeit als Zusammenarbeit zwischen Menschen. Wir haben uns noch einmal bewusst über unsere Erfahrungen ausgetauscht, über das, was wir voneinander gelernt haben, und darüber, wie sich jede einzelne Person in den vergangenen zwei Jahren weiterentwickelt hat. Ein gemeinsames Keramik‑Bemalen war der sichtbare Abschluss dieses Weges: Jede Person gestaltete ein Teil, das nun seinen Weg zu mir findet – ein sehr konkretes Symbol für eine Zeit, die mich geprägt hat.
Solche Erfahrungen habe ich in vielen Organisationen gemacht, in unterschiedlichen Rollen und Konstellationen. Trotzdem hat mich dieser Abschied besonders berührt: weil Wertschätzung selbstverständlich war, weil Emotionen Platz hatten, und weil ich auch als externe Begleiterin nicht nur als Rolle, sondern als Mensch gesehen wurde.
Diese Erfahrung hat mich noch einmal daran erinnert, wie zentral Abschiede für Veränderungsprozesse sind – und wie häufig sie im organisationalen Alltag kaum Beachtung finden. Genau deshalb lohnt es sich, einen Blick auf dieses oft unterschätzte Thema zu werfen.
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Veränderungen scheitern selten an Konzepten oder Zielbildern. Sie scheitern daran, dass etwas Altes endet – und niemand diesen Abschied gestaltet. In Organisationen wird häufig über Visionen, Strategien oder Roadmaps gesprochen, aber kaum über die Routinen, Sicherheiten oder Identitäten, die Menschen loslassen müssen, um tatsächlich im Neuen anzukommen. Genau hier beginnt der oft unterschätzte, aber entscheidende Teil jeder Veränderung.
Abschied ist ein emotionaler Prozess. Und Emotionen verschwinden nicht, nur weil sie im professionellen Kontext „nicht vorgesehen“ sind. Wenn etwas endet, erzeugt das Reaktionen wie Verunsicherung, Widerstand oder Trauer – unabhängig davon, wie gut jemand in seinem Job ist. Diese Emotionalität zu ignorieren, führt fast immer zu verdeckten Dynamiken, die Transformationen ausbremsen. Widerstand ist in solchen Situationen kein Mangel an Loyalität oder Kompetenz, sondern eine natürliche Reaktion auf Verlust.
Dass Organisationen Schwierigkeiten mit Abschieden haben, liegt auch an ihrer Kultur. Veränderung soll möglichst reibungslos ablaufen – effizient, faktenbasiert, zielorientiert. Vieles, was diese Art des Change-Managements ausmacht, ist jedoch strukturell nicht in der Lage, mit inneren Prozessen umzugehen. Wenn Führungskräfte dann ausschließlich auf Projektpläne, Prozesse oder KPIs schauen, entsteht ein blinder Fleck. Menschen können nicht voll ins Neue gehen, wenn sie das Alte nicht bewusst hinter sich gelassen haben. Es ist, als würden sie mit einem Bein weiter im bisherigen System stehen.
Ein wichtiger Schlüssel liegt darin, klar zu benennen, was tatsächlich endet. Diese Klarheit fehlt oft: Statt präziser Aussagen erleben Mitarbeitende diffuse Ankündigungen oder unvollständige Informationen. Doch erst, wenn klar ist, welche Aufgaben, Erwartungen oder Strukturen künftig wegfallen, bekommen Menschen die Orientierung, die sie für ihren eigenen Übergang brauchen. Abschied braucht Sprache – konkret und ehrlich.
Für den Übergang selbst beschreibt William Bridges die „Neutral Zone“: eine Phase, in der das Alte vorbei ist, das Neue aber noch nicht stabil. Diese Zwischenzeit fühlt sich häufig chaotisch an, birgt aber gleichzeitig die Chance, Neues auszuprobieren und Routinen neu zu gestalten. Veränderung ist zu diesem Zeitpunkt weniger eine Frage der Planung, sondern eine Frage des Aushaltens und Begleitens.
Rituale können in solchen Situationen eine wichtige Rolle spielen. Nicht im Sinne von Kitsch oder symbolischer Folklore, sondern als soziale Technik. Ein bewusst gestalteter Abschluss – ob durch eine Retrospektive der bisherigen Zusammenarbeit, eine Übergabe alter Verantwortlichkeiten oder ein Gespräch darüber, was gut funktioniert hat und nun dennoch endet – schafft Bedeutung und ermöglicht Loslassen. Rituale strukturieren das, wofür der Alltag meistens keinen Rahmen bietet: den Moment, an dem klar wird, dass etwas wirklich vorbei ist.
Die Rolle der Führung ist in diesem Prozess zentral. Führungskräfte müssen nicht alle Emotionen „lösen“ – aber sie sollten sie anerkennen können. Dazu gehört auch, selbst wahrzunehmen, welches eigene Loslassen ansteht. Wenn eine Führungskraft spürt, dass sie Einfluss, Routine oder Stabilität verliert, wirkt sich das auf das Team aus. Eine reflektierte Haltung ermöglicht es, den Abschied anderer nicht als Störung, sondern als Teil des Weges zu sehen.
Fehlen Abschiede, bleibt Veränderung ein technisches Projekt statt einer echten Transformation. Teams arbeiten mit alten und neuen Routinen gleichzeitig, Konflikte verhärten sich unnötig, und das Neue bleibt brüchig. Abschiede bewusst zu gestalten ist daher kein „Soft-Thema“, sondern eine grundlegende Voraussetzung für nachhaltigen Wandel.
Was Führungskräfte im Abschied konkret tun können
Führungskräfte brauchen dafür keine großen Interventionen. Ich finde aber diese kleinen Schritte helfen enorm:
· Benenne verständlich, was endet – und was nicht. Unklarheit ist einer der größten Saboteure von Veränderungsbereitschaft.
· Anerkennung ausdrücken und damit das Alte wertzuschätzen bedeutet nicht, den Wandel infrage zu stellen. Es bedeutet, die Realität der Menschen ernst zu nehmen.
· Emotionen Raum geben: Abschied löst Gefühle aus. Du musst sie nicht „reparieren“, aber eben auch nicht ignorieren.
· Den Übergang bewusst begleiten: Mach deutlich, dass die Phase zwischen Alt und Neu chaotisch sein darf. Menschen brauchen die Erlaubnis, diese Phase nicht als persönliches Scheitern zu interpretieren.
· Selbstreflexion: Was lässt du selbst los? Welche Sicherheiten verlieren sich für dich? Diese Selbstklärung entscheidet darüber, wie stabil du führen kannst.
Welche Aufgabe, Routine oder Erwartung müsste in deinem Team eigentlich bewusst verabschiedet werden, damit das Neue wirklich greifen kann? Notiere dir heute eine Sache, die enden darf – und überlege dir, wie ihr diesen Abschied sichtbar gestalten könnt.
Zum Weiterlesen:
Bridges, W. (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press.
Bridges, W., & Bridges, S. (2016). Managing Transitions (4. Aufl.). Da Capo Press.
Kübler-Ross, E. (1969). On Death and Dying. Macmillan.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology.
Jost, J. T., Banaji, M. R., & Nosek, B. A. (2004). A decade of system justification theory. Political Psychology.
